真正的绩效管理是分为这个四个部分的，第一个部分就是叫目标的设定，无论你是okr还是kpi，都是要做这一步的。目标设定要有几个原则，今天我可能没办法展开讲，大致理解一下啊。
第一个挑战性原则，kpi也是要有挑战性的，是百分之多少，七八十的百分之挑战性。第二个外部可比性原则，第三个软硬兼施原则，什么叫软硬兼施啊？硬指标是什么？业绩指标，软指标是什么？人才建设推文化、团队凝聚力，这个叫软指标，还有持续改进原则，给你简单解释一下啊，如果一个团队客户满意度已经95%了，你还要不要再考核他这个指标，要他提高到98%，那如果说一个团队的某一个指标特别差，这个指标要不要考核，就是要帮他去提升，而且这个权重要加大，你知道任正非在原来公司里面有一个很有意思的事，就是他们公司里面原来的地位很清晰的，地位最高的在华为是研发这个大爷哈，然后做爹的那个是。什么就是市场营销部，那是跌排第二的。
所以呢，研发部就特别的傲娇，大家都觉得对研发部意见非常大哈，所以说这个时候任总要做一个事情了，装整治一下这个老大爷就跟研发部老大说，你明年的绩效指标当中30%拿出来，由那个市场营销部、供应链他们给你考核，就是对于他在合作方面的一些考核，研发部那个坏脾气一年当中就改掉了，还有你们公司那些员工啊，什么团队协作很不好，你让他授权他去做一个事情，他就不做，只要跟他业绩没相关，他都不干，那是因为你的考核太单一了，因为你没有一个叫什么持续改进原则，所以这几个，第二个就是评估，评估也要有几个东西，第一个一定要区分，产生差距，你不要说大家都是90分到100分，最后再凭印象打，这是大错特错，这就是吃大锅饭的问题，凭印象打分，你知道会怎么办吗？员工就经常在你面前干嘛表现，刷存在感，实实在在做事情的人反而会被忽略，一想好像没啥印象，最就是个中等，你知道在华为人家不是这样子的，人家说你们一定要记住一点，眼睛看向客户，屁股对着老板，把笑脸对着客户，客户满意了，买单了，你就有增长，有增长你就有什么，有奖金了，这是一个评估单。
第二个是强制区分优秀，你一定要把20%的优秀给区分出来，整个世界上优秀的标准最高的，你们觉得应该区分出多少出来，优秀线30%是最高的，阿里巴巴已经用了最高的一个比例了，就361嘛，区分出来，要把这些核心人才保留住，然后标准要向所有人给公示，这是一个。第二个一定要有退出机制，什么样的人应该退出，用什么样的方式去退出，退出的流程是什么，这个东西太重要了，就跟中国的高考制度一样，这是个指挥棒，员工不做你强调的，只做你什么考核的，然后接下来是面谈，通过绩效面谈要干嘛？激励员工成为更好的自己。跟大家举个例子，绩效管理这个事情对我来讲，我已经做了很多年了，这个是上海的一家公司，他们是上市了的公司，原来也是说没法绩效考核，为什么？
我们的目标不好定啊，那你发不发奖金呢？发呀，老板很慷慨的，每年业绩还不错，老板发红包发的还是很大方的，但是都是私下给的，你是多少万，他是多少万，谁也不知道他的标准，但是老板心里清楚，那我说你就是在这种情况下，业绩还能做成这样子，那要是你要搞个绩效的话，肯定会更不一样，他说是的，徐老师，我听了你的课，所以我也准备做一下，他说政策是不确定的，所以呢，我们的目标是没法定的，政策好一点，我们今年的行情好，政策不好我们就不好，但那个政策你可不可控，不可控，所以他没法定目标。后来我就给他们公司在三亚给他做了两场，在上海做了一场，然后还把他的公司的pg麻将胡了模拟器的文化，把它渗透到他的绩效管理里面去了，做了一个三天两夜的工作坊，做完以后，他现在已经导入了那个绩效管理体系了，那一年他们的绩效提升了47%。所以我跟大家讲哈，不要有江湖式的分配，六七个人江湖式的分配还没有问题，企业大了，江湖式的分配就是你最大的前进的障碍，一定要相信科学管理。